Insights · Pricing

Rabat, którego nikt nie policzył: gdzie znika marża

Handlowiec pyta o dwa punkty rabatu. Arkusz mówi, że marża brutto to 45 procent, więc dwa punkty to drobiazg. Arkusz kłamie - nie dlatego, że liczy źle, ale dlatego, że liczy nie to.

Marża brutto to najbardziej mylące pojedyncze pojęcie w rozmowie o cenie. Nie dlatego, że jest błędne, ale dlatego, że jest niekompletne, a mimo to funkcjonuje jako podstawa decyzji. Bierze cenę, odejmuje koszt produktu i podaje wynik. Wszystko, co dzieje się po fakturze - skonto za szybką płatność, transport, który pokrywamy, zwroty, ekspresowe dostawy, materiały POS wysłane temu jednemu klientowi, bo prosił - do niej nie wchodzi. Te pozycje wychodzą z zysku, a nie widać ich w żadnym pliku, na którym opiera się rozmowa o rabacie.

Cena z cennika jest fikcją

Między ceną katalogową a kwotą, która realnie zostaje w firmie, stoi kaskada potrąceń. Rabat handlowy, rabat wolumenowy, opłaty za wejście na półkę, bonus roczny liczony od obrotu, skonto za termin płatności, koszt dowiezienia, koszt przyjęcia zwrotu, koszt obsługi. Każde z nich zostało kiedyś ustalone osobno, przez inną osobę, w innym roku, z innego powodu. Prawie nigdy nikt nie zsumował ich razem dla jednego klienta.

Efekt na wykresie powyżej nie jest ekstremalny, jest typowy. Z ceny katalogowej 100 do kieszeni wchodzi 16,5. Kluczowa jest kolejność: cztery pierwsze potrącenia widać na fakturze, więc trafiają do systemu i ktoś je pilnuje. Cztery kolejne nie pojawiają się w żadnym raporcie cenowym, bo księgują się jako koszty operacyjne w zupełnie innym miejscu rachunku wyników. Razem zjadają 8 punktów - czyli połowę tego, co ostatecznie zostaje.

Trzy poziomy tej samej iluzji

Ta sama transakcja ma trzy różne marże, w zależności od tego, gdzie zacznie się liczyć. Marża katalogowa: cena z cennika minus koszt zakupu, w naszym przykładzie 45 procent. Tak myśli większość zarządów o „marży na produkcie". Marża od faktury: cena po widocznych potrąceniach minus koszt, czyli niecałe 31 procent. Tak liczy większość systemów ERP. Marża w kieszeni: to samo, ale po wszystkim, co dzieje się poza fakturą, czyli 16,5 procent. Tak jest naprawdę.

Rabat nie zabiera procenta z ceny. Zabiera procent z tego, co zostaje. A ponieważ zostaje trzy razy mniej, niż widać w pierwszym ujęciu, każdy punkt boli trzy razy mocniej.

Rabat	Zjada z marży katalogowej 45%	Zjada z marży od faktury 31%	Zjada z marży w kieszeni 16,5%	Potrzebny wzrost wolumenu
1 punkt	2,2%	4,1%	6,1%	+6,5%
2 punkty	4,4%	8,2%	12,1%	+13,8%
5 punktów	11,1%	20,4%	30,3%	+43,5%
8 punktów	17,8%	32,7%	48,5%	+94,1%

Ostatnia kolumna: o ile więcej sztuk trzeba sprzedać, by po rabacie zostać z tą samą kwotą zysku. Liczona od marży w kieszeni, bo tylko ona jest prawdziwa. Struktura kaskady jak na wykresie powyżej.

Prześledź jeden wiersz. Osiem punktów rabatu w pierwszej kolumnie kosztuje 18 procent zysku - do przyjęcia, jeśli klient obieca trochę więcej wolumenu. W ostatniej kolumnie kosztuje prawie połowę i wymaga niemal podwojenia sprzedaży. Nikt nigdy nie obiecuje podwojenia wolumenu za osiem punktów. A jednak takie rabaty są przyznawane co miesiąc, bo w pliku, na który patrzy osoba decydująca, widnieje pierwsza kolumna.

Rabat nie jest narzędziem cenowym. Jest pożyczką, którą firma bierze od własnej marży - i prawie nikt nie liczy odsetek.

Twój największy klient bywa najgorszy

Rankingi klientów robi się po obrocie, bo obrót jest łatwo dostępny. To jeden z najkosztowniejszych nawyków w dystrybucji. Duży klient ma zwykle najgłębsze rabaty, najdłuższe terminy, najwięcej zwrotów, najwyższe oczekiwania serwisowe i najsilniejszą pozycję negocjacyjną w każdej kolejnej rozmowie. Mniejszy klient płaci pełną cenę, odbiera własnym transportem i nie prosi o nic poza fakturą.

Gdy policzy się rentowność klienta na poziomie kieszeni, kolejność często się odwraca, a rozkład jest jeszcze bardziej niewygodny: zwykle jakieś 20 procent klientów zjada większość zysku wytworzonego przez pozostałych. Nie chodzi o to, by ich zwolnić. Chodzi o to, żeby wiedzieć, że istnieją, zanim ktoś przyzna im kolejny punkt za lojalność.

Dyscyplina rabatowa, nie zakaz rabatów

Zakaz rabatów jest równie naiwny jak ich brak kontroli. Rabat ma sens, gdy kupuje coś, czego inaczej nie dostaniemy: pierwsze zamówienie od klienta, który testuje, wejście nowego produktu, którego nikt nie zna, przejęcie wolumenu od konkurenta, wyczyszczenie stocku przed końcem roku. Traci sens, gdy subsydiuje zakup, który i tak by się zdarzył.

Praktycznie: każdy punkt rabatu potrzebuje trzech rzeczy. Powodu wpisanego w system, nie ustalonego przez telefon. Progu, czyli warunku, po którego niespełnieniu rabat nie należy się wcale. I daty wygaśnięcia, bo rabat bez daty staje się nową ceną katalogową w ciągu dwóch kwartałów, tylko nikt tego nie ogłosił. Rabat bezwarunkowy i bezterminowy to nie rabat, to obniżka - a obniżki, jak pisaliśmy wcześniej, się nie cofa.

Jak to liczymy

To jest praca na styku dwóch naszych soczewek. Pricemore odbudowuje kaskadę cenową do końca - z fakturami, notami, kosztem logistyki i realnym kosztem obsługi - i pokazuje marżę w kieszeni per klient, per produkt, per zamówienie, zamiast średniej, która nie opisuje nikogo. Cashstream, nasza soczewka portfelowego P&L, pokazuje, co ta struktura robi z zyskiem całego portfolio: gdzie przesunięcie miksu bije ruch ceną i który wolumen jest wart obrony, a który tylko wygląda na duży. Wynikiem nie jest nowy cennik. Wynikiem jest lista rabatów z powodem, progiem i datą - oraz krótka lista tych, których nie da się obronić żadnym z trzech.