Insights · Strategia

Od strategii do egzekucji: dlaczego dobre strategie umierają na wdrożeniu

Większość strategii, które zawodzą, na papierze była w porządku. Umarły gdzieś między zarządem a półką. Oto gdzie - i co utrzymuje strategię przy życiu.

Zapytaj zarząd, dlaczego strategia nie dowiozła, a zwykle usłyszysz, że „rynek się zmienił" albo „plan był zbyt ambitny". Czasem to prawda. Znacznie częściej plan był dobry, a zawiodło wdrożenie. Strategia to nie dokument, który zatwierdzasz - to zestaw wyborów, które co tydzień podejmujesz pod presją, aż wynik ruszy. I to właśnie ta część bywa pomijana.

Strategia to zestaw wyborów - nie prezentacja

Najbardziej użyteczna definicja, jaką znamy, pochodzi z kaskady Lafleya i Martina: strategia to pięć wzajemnie wzmacniających się wyborów - aspiracja („co znaczy wygrać"), gdzie gramy, jak tam wygrywamy, jakie kompetencje to umożliwiają i jakie systemy zarządzania to utrzymują. Większość prac strategicznych kończy się po trzecim wyborze. Dwa ostatnie - kompetencje i systemy - to dokładnie miejsce, w którym mieszka egzekucja, i dokładnie to, co prezentacja pomija. Strategia bez nich nie jest strategią; to aspiracja z ładnym formatowaniem.

1. Luka kompetencyjna

Plan, który zakłada światowej klasy shopper marketing, zdyscyplinowaną funkcję pricingu albo powtarzalny pipeline innowacji - gdy nic z tego nie istnieje wewnątrz firmy - nie upadnie głośno. Upadnie po cichu, bo każda inicjatywa dowozi mniej, niż miała, i nikt nie umie powiedzieć dlaczego. Zanim zobowiążesz się do „jak wygramy", nazwij dwie-trzy kompetencje, od których zależy zwycięstwo, i uczciwie oceń, czy je masz. Jeśli nie - ich zbudowanie (lub pożyczenie) jest strategią, a nie przypisem do niej.

2. Brak systemu zarządzania

Każda strategia implikuje garść liczb, które - jeśli drgną - znaczą, że działa. Bardzo niewiele firm faktycznie stawia te liczby przed właściwymi ludźmi w rytmie na tyle krótkim, by dało się reagować. Przeglądy kwartalne to miejsce, gdzie strategie się podziwia, a nie steruje. Jeśli planu nie da się sprowadzić do tygodniowej tablicy wyników, na którą patrzy zespół operacyjny, będzie dryfował - nie ze złej woli, lecz dlatego, że uwaga płynie tam, gdzie się mierzy.

3. Za dużo priorytetów

Najszybszy sposób, by zabić dobrą strategię, to zatwierdzić ją w całości. Dziesięć priorytetów to zero priorytetów; organizacja rozprasza się i nic nie przekracza progu, przy którym zmienia rynek. Strategia to w równym stopniu świadome nie, co tak. Niewygodna dyscyplina to wybór dwóch-trzech ruchów, które w tym roku naprawdę się liczą, i odcięcie uwagi od reszty - także od dobrych pomysłów - dopóki tamte nie wejdą.

Dziesięć priorytetów to zero priorytetów. Strategia to w równym stopniu świadome nie, co tak.

4. Brak właściciela po prezentacji

Strategia przedstawiona przez komitet nie należy do nikogo. Gdy doradcy wychodzą, a slajdy trafiają do archiwum, plan potrzebuje osoby, której zadaniem jest go urzeczywistnić - z władzą realokacji budżetu i pozycją, by powiedzieć „nie w tym kwartale". Bez takiego właściciela plan w ciągu miesiąca wraca do średniej z list zadań wszystkich naraz.

5. Nigdy nie spotkała półki

Plany marketingowe pisze się w salach; wygrywa lub przegrywa w punkcie sprzedaży, w aukcji mediowej, na opakowaniu, w kanale. Strategia, której nigdy nie sprawdzono na półce - na tym, co sieć realnie wprowadzi, co shopper realnie zauważy, co cena realnie zrobi z wolumenem - jest hipotezą, nie planem. Najlepsze strategie buduje się wstecz, od momentu zakupu, a nie w przód od zdania o wizji.

Jak domykamy tę lukę

To mur, przy którym spędzamy najwięcej czasu. Nasze podejście Plan-to-Win wpycha dwa ostatnie wybory - kompetencje i systemy - do samego planu, więc strategia wychodzi z gotową tablicą wyników i wyznaczonym właścicielem. A gdy klient potrzebuje strategię poprowadzić, nie tylko napisać, możemy zostać i prowadzić funkcję jako interim, aż się ustabilizuje. Strategia na papierze to połowa roboty; wynik to druga połowa.