Insights - Strategia

Od strategii do egzekucji: dlaczego dobre strategie umierają na wdrożeniu

Większość strategii, które zawodzą, na papierze była w porządku. Umarły gdzieś między zarządem a półką. Pokazujemy, gdzie dokładnie umierają i co utrzymuje strategię przy życiu.

Egzekucja to zestaw kompetencji, systemów i decyzji, które zamieniają wybraną strategię w to, czego klient realnie doświadcza, i dlatego strategii nie da się oceniać w oderwaniu od organizacji, która ma ją dowieźć. Zapytaj zarząd, dlaczego strategia nie przyniosła wyniku, a zwykle usłyszysz, że „rynek się zmienił” albo „plan był zbyt ambitny”. Czasem to prawda. Znacznie częściej strategia firmy była dobra, a zawiodło wdrożenie. Strategia to nie dokument, który zatwierdzasz - to zestaw wyborów, które co tydzień podejmujesz pod presją, aż wynik ruszy. I to właśnie ta część bywa pomijana.

Strategia to zestaw wyborów - nie prezentacja

Najbardziej użyteczna definicja, jaką znamy, pochodzi z kaskady Lafleya i Martina: strategia to pięć wzajemnie wzmacniających się wyborów - aspiracja („co znaczy wygrać”), gdzie gramy, jak tam wygrywamy, jakie kompetencje to umożliwiają i jakie systemy zarządzania to utrzymują. Większość prac strategicznych kończy się po trzecim wyborze. Dwa ostatnie - kompetencje i systemy - to dokładnie miejsce, w którym rozgrywa się egzekucja, i dokładnie to, co prezentacja pomija. Strategia bez nich nie jest strategią; to aspiracja z ładnym formatowaniem.

1. Luka kompetencyjna

Plan, który zakłada światowej klasy shopper marketing, zdyscyplinowaną funkcję pricingu albo powtarzalny lejek innowacji - gdy nic z tego nie istnieje wewnątrz firmy - nie upadnie głośno. Upadnie po cichu, bo każda inicjatywa dowozi mniej, niż miała, i nikt nie umie powiedzieć dlaczego. Zanim zobowiążesz się do „jak wygramy”, nazwij dwie-trzy kompetencje, od których zależy zwycięstwo, i uczciwie oceń, czy je masz. Jeśli nie - ich zbudowanie (lub pożyczenie) jest strategią, a nie przypisem do niej.

2. Brak systemu zarządzania

Z każdej strategii wynika kilka liczb, których ruch oznacza, że strategia działa. Bardzo niewiele firm faktycznie stawia te liczby przed właściwymi ludźmi w rytmie na tyle krótkim, by dało się reagować. Na przeglądach kwartalnych strategie się podziwia, zamiast nimi sterować. Jeśli planu nie da się sprowadzić do tygodniowej tablicy wyników, na którą patrzy zespół operacyjny, będzie dryfował - nie ze złej woli, lecz dlatego, że uwaga idzie za tym, co się mierzy.

3. Za dużo priorytetów

Najszybszy sposób, by zabić dobrą strategię, to zatwierdzić ją w całości. Dziesięć priorytetów to zero priorytetów; organizacja rozprasza się i nic nie przekracza progu, przy którym zmienia rynek. Strategia to w równym stopniu świadome nie, co tak. Niewygodna dyscyplina to wybór dwóch-trzech ruchów, które w tym roku naprawdę się liczą, i odcięcie uwagi od reszty - także od dobrych pomysłów - dopóki tamte nie zaczną działać.

Dziesięć priorytetów to zero priorytetów. Strategia to w równym stopniu świadome „nie”, co „tak”.

4. Brak właściciela po prezentacji

Strategia przedstawiona przez komitet nie należy do nikogo. Gdy doradcy wychodzą, a slajdy trafiają do archiwum, plan potrzebuje osoby, której zadaniem jest go urzeczywistnić - z władzą realokacji budżetu i pozycją, by powiedzieć „nie w tym kwartale”. Bez takiego właściciela plan w ciągu miesiąca wraca do średniej z list zadań wszystkich naraz.

5. Nie zderzyła się z półką

Plany marketingowe pisze się w salach konferencyjnych, ale wygrywają albo przegrywają w punkcie sprzedaży, w aukcji mediowej, na opakowaniu, w kanale. Strategia, której nigdy nie sprawdzono na półce - na tym, co sieć realnie wprowadzi, co shopper realnie zauważy, co cena realnie zrobi z wolumenem - jest hipotezą, nie planem. Najlepsze strategie buduje się wstecz, od momentu zakupu, a nie w przód od zdania o wizji.

Jak domykamy tę lukę

To mur, przy którym spędzamy najwięcej czasu. Nasze podejście Plan-to-Win włącza dwa ostatnie wybory - kompetencje i systemy - do samego planu, więc strategia wychodzi z gotową tablicą wyników i wyznaczonym właścicielem. A gdy klient potrzebuje kogoś, kto strategię poprowadzi, a nie tylko napisze, możemy zostać i prowadzić funkcję jako interim, aż się ustabilizuje. Strategia na papierze to połowa roboty; wynik to druga połowa.