Insights · E-commerce

D2C: ile naprawdę kosztuje własny klient

Prowizja, której unikasz, nie jest marżą, którą zatrzymujesz. To cena popytu, który musisz teraz wytworzyć sam. A marketplace w tym czasie po cichu przestał brać od Ciebie stawkę z umowy i zaczął brać stawkę z aukcji.

D2C (direct to consumer) to sprzedaż własnego produktu bezpośrednio klientowi końcowemu, kanałem, który sam kontrolujesz, a nie przez detalistę ani marketplace pobierający prowizję. Uzasadnienie zawsze stawia się jako uzasadnienie marżowe: przestań oddawać pośrednikowi 12 do 15 procent ceny i zatrzymaj to u siebie. To uzasadnienie jest błędne po obu stronach znaku równości, a liczby, które to pokazują, opublikowały w tym kwartale obie strony tej transakcji.

Prowizja to nie jest cena

Prowizja jest jawnym, umownym procentem od transakcji. To najłatwiejszy koszt w całym biznesie do zamodelowania i właśnie dlatego dominuje w dyskusji. Nikt nie buduje materiału na zarząd wokół kosztu, którego nie potrafi nazwać.

Tylko że marketplace nie sprzedaje Ci transakcji. Sprzedaje Ci transakcję i pozycję w kolejce, i liczy sobie za jedno i za drugie osobno. Pierwsze jest umową. Drugie jest aukcją, rozliczaną przeciwko każdemu konkurentowi, który chce tej samej pozycji, co znaczy, że jej cenę ustala gotowość do zapłaty tej firmy w Twojej kategorii, która ma najluźniejszą dyscyplinę zwrotu. Nie wynegocjujesz tego, nie zaprognozujesz i nie ma to żadnego sufitu poza marżą najbardziej zdesperowanego sprzedawcy w kategorii.

Więc prawdziwe porównanie nie brzmi: prowizja kontra zero. Brzmi: prowizja plus aukcja kontra zero prowizji plus inna aukcja, prowadzona przez Metę i Google, plus koszt stały sklepu, stacku, obsługi klienta i ludzi. Postawione w ten sposób pytanie przestaje dotyczyć tego, który kanał ma lepszą ekonomikę jednostkową, a zaczyna dotyczyć tego, którego kanału koszty stałe jesteś w stanie przeżyć. To pytanie o gotówkę, nie o marżę.

Nie uciekniesz od kosztu popytu. Zmieniasz tylko to, kto Ci go fakturuje, i czy ta faktura jest umową, czy aukcją.

Ile marketplace naprawdę liczy dzisiaj

Allegro pokazało drugi kwartał 2026 siedemnastego września. GMV grupy wyniosło 19 572 mln zł, o 14,4 procent więcej. Take rate grupy, czyli udział GMV, który marketplace zatrzymuje jako przychód, wyniósł 12,30 procent i był o 0,56 punktu procentowego niższy rok do roku.

Czytane osobno wygląda to na dobrą wiadomość dla sprzedawców i tak się właśnie czyta linię take rate'u. A teraz przeczytaj następną linię z tej samej prezentacji. Przychód reklamowy w Polsce urósł rok do roku o 31,1 procent i stanowi dziś 2,31 procent GMV. Przy wzroście GMV o 14,4 procent reklama rośnie ponad dwa razy szybciej niż to, od czego jest liczona, czyli koszt reklamy na każdą złotówkę GMV podniósł się w ciągu roku o około 14,6 procent. Reklama jest składnikiem tego spadającego take rate'u, mniej więcej jedną szóstą, i jest jego jedynym składnikiem, który idzie w górę.

To jest cały mechanizm w dwóch linijkach z jednej prezentacji. Jawna, umowna, negocjowalna część kosztu sprzedaży na marketplace spada. Nieujawniana, aukcyjna, nienegocjowalna część rośnie, i to szybciej niż rynek, na którym siedzi. Sprzedawca, który porówna tegoroczny take rate z zeszłorocznym, wyciągnie wniosek, że kanał staniał. Sprzedawca, który porówna tegoroczną fakturę z zeszłoroczną, wyciągnie wniosek odwrotny i to on ma rację.

Jeszcze jedna liczba z tej prezentacji, bo ona rozstrzyga pytanie strategiczne, a nie arytmetyczne. Allegro miało 20,9 mln aktywnych kupujących, o 1,6 procent więcej. GMV urosło o 14,4 procent na bazie kupujących, która urosła o 1,6 procent. W kraju liczącym niespełna 38 mln ludzi marketplace nie jest kanałem docierającym do części rynku. Jest blisko tego, żeby być rynkiem, i przestał dodawać do niego ludzi. Cokolwiek pozyska Twój własny sklep, pozyska to stamtąd po raz drugi.

Przestał kupować uwagę i zaczął ją sprzedawać

Amazon złożył swój drugi kwartał trzydziestego lipca. Tabela przychodów w podziale na linie jest najuczciwszym opisem tego, czym jest marketplace, jaki wyprodukowała którakolwiek strona tego sporu.

Online stores, czyli Amazon sprzedający własny towar, dało 70 432 mln dolarów, o 14,6 procent więcej. Usługi dla sprzedawców zewnętrznych, czyli biznes prowizji i logistyki, dały 46 780 mln, o 15,9 procent więcej. Usługi reklamowe dały 19 809 mln, o 26,2 procent więcej. A własne koszty sprzedaży i marketingu Amazona, czyli pieniądze, które wydaje na przyprowadzenie kupującego, wyniosły 11 698 mln wobec 11 416 mln rok wcześniej. O 2,5 procent więcej.

Zestaw te dwie linie ze sobą. W drugim kwartale 2025 Amazon zarabiał 1,37 dolara na reklamie z każdego dolara wydanego na własną sprzedaż i marketing. Rok później zarabiał 1,69. Globalna liczba sprzedanych sztuk urosła o 17 procent, a przychód reklamowy o 26,2 procent, czyli przychód reklamowy na sprzedaną sztukę podniósł się o około 7,9 procent. Reklama stanowi dziś 42,3 procent wielkości całego biznesu usług dla sprzedawców zewnętrznych, wobec 38,9 procent rok wcześniej.

To nie jest detalista z reklamą jako działalnością poboczną. To biznes uwagi z przyczepioną logistyką, a uwaga, którą sprzedaje, jest uwagą do produktów, które marki już zgodziły się położyć na jego półce. Marka finansuje wytwarzanie popytu, marketplace go wycenia, a własny koszt przyprowadzenia kupującego przestał mu praktycznie rosnąć, bo nie musi.

Symetria jest tu sedno. Marka, która odchodzi do własnego kanału, nie odchodzi od aukcji. Przesiada się do aukcji Mety, a ta w tym samym kwartale wzięła 60 801 mln dolarów wobec 47 516 mln rok wcześniej, o 28,0 procent więcej. Dwie aukcje, obie rosnące szybciej niż handel, który jest pod nimi. Wybór dotyczy tego, w której aukcji chcesz być stroną przyjmującą cenę.

Dysrupcja od dołu już się skończyła

Bower i Christensen opisali ten wzór w 1995 roku: wchodzący pojawia się gorszy na wymiarze, który mierzą zasiedziali, wystarczająco dobry na wymiarze, który ignorują, i bierze dolny koniec rynku, którego nikt nie broni, bo nikt go nie chce. A potem idzie w górę.

Własny raport Amazona datuje koniec tej historii na 61 procent. Tyle wyniósł udział sprzedawców zewnętrznych w globalnych sztukach sprzedanych w drugim kwartale 2026, o punkt mniej niż 62 procent rok wcześniej. Niemarkowi, nieznani, często niepoważni sprzedawcy obsługują większość sztuk. Dysrupcja jest zakończona i jest zakończona od lat, a marki, które na to pozwoliły, pozwoliły z podręcznikowego powodu: dolny koniec wyglądał nierentownie, więc jego obrona wyglądała nieracjonalnie.

I tu jest część, którą zwykle się pomija, a która ma dziś znaczenie. Dysrupcja nie skończyła się na tym, że marketplace zabrał markom wolumen. Skończyła się na tym, że marketplace przejął moment, w którym rozstrzyga się kategoria, i zaczął ten moment odsprzedawać marce na aukcji. Kiedy pierwsze pytanie kupującego pada wewnątrz marketplace'u, punkt wejścia do kategorii przeniósł się do systemu, którego marka nie kontroluje i do którego nie zagląda. Te 61 procent to miejsce, gdzie skończyła się pierwsza dysrupcja. Te 26,2 procent wzrostu reklamy to miejsce, gdzie trwa druga, i tym razem marka nie traci udziału w półce. Wynajmuje własną półkę po cenie, którą ustalają jej konkurenci.

Co czyni modny dziś wniosek, że D2C było błędem i marki powinny wrócić tam, gdzie jest wolumen, dokładnie w połowie trafnym i groźnym w tej połowie, w której się myli. Powrót jest słuszny co do wolumenu i błędny co do władzy. Problemu z siłą cenową nie naprawia się, wchodząc głębiej w system, który tę siłę cenową trzyma.

Piętnaście lat D2C, policzone

Uczciwy sposób wycenienia drugiej strony tej transakcji to znaleźć kogoś, kto prowadził ją w skali dość długo, żeby koszty stałe miały czas się ułożyć, i przeczytać jego sprawozdanie. Warby Parker złożył wyniki za 2025 rok w 2026, piętnaście lat po starcie jako czysta marka direct to consumer, która miała uczynić pośrednika niepotrzebnym.

Przychód netto wyniósł 871,9 mln dolarów, o 13,0 procent więcej. Zysk brutto 470,6 mln, czyli marża brutto 54,0 procent. Koszty sprzedaży i zarządu 475,9 mln, czyli 54,6 procent przychodu, i o 5,3 mln więcej niż cały zysk brutto. Zysk netto 1,6 mln dolarów. Średni przychód na klienta 324 dolary, o 5,7 procent więcej, przy liczbie aktywnych klientów wyższej o 7,0 procent. A rok firma zamknęła z 323 sklepami fizycznymi, z czego 47 otwarła w tym właśnie roku.

Weź tę liczbę sklepów poważnie, bo to ona jest wnioskiem. Marka, której założeniem było, że sklepy nie są potrzebne, odpowiedziała na ekonomikę samodzielnego wytwarzania popytu, budując 323 sklepy. Nie dlatego, że zmieniła zdanie o detalu, ale dlatego, że sklep jest tańszym i trwalszym sposobem na to, by obcy człowiek się o Tobie dowiedział, niż wynajmowanie tej świadomości na aukcji, miesiąc po miesiącu, bez końca. D2C nie poniosło porażki. Zbiegło się z detalem, i to właśnie robi koszt popytu z każdym, kto próbuje nieść go sam.

I spójrz, skąd wziął się wzrost: klienci o 7,0 procent, przychód na klienta o 5,7 procent. Piętnaście lat posiadania relacji, a biznes nadal rośnie głównie przez dodawanie ludzi, nie przez procent składany od tych, których już ma. To nie jest wada Warby Parkera, to zwyczajne zachowanie marek, a dowody na to zebraliśmy w tekście o penetracji, nie lojalności. Ma to tutaj znaczenie, bo całe finansowe uzasadnienie D2C opiera się na założeniu przeciwnym. Płacisz raz za pozyskanie, a potem zbierasz powtórne zakupy, które nic nie kosztują. Jeśli powtórka nie działa na procent składany, koszt pozyskania nigdy się nie amortyzuje, a koszt stały zostaje na zawsze.

Próg wynosi 22,5 procent

Więc policz to. Nie marżę, próg, bo próg jest jedyną liczbą, która przeżywa spór o Twój konkretny koszyk i Twój konkretny lejek.

Zacznij od strony marketplace'u, gdzie liczba jest opublikowana: 12,30 procent GMV. Na zamówieniu za 200 zł to 24,60 zł, a przy założonej marży kontrybucyjnej 40 procent przed kosztem kanału zostaje 55,40 z 80 zł kontrybucji. Strona własnego kanału zatrzymuje całe 80 i z tego musi zapłacić za popyt. Czyli 24,60 na zamówieniu to cały budżet, jaki D2C ma na wytworzenie popytu, który marketplace wytworzył za darmo.

Ile zamówienie w D2C może wydać na popyt	Na klienta
1 zamówienie w całym życiu klienta	24,60
2 zamówienia	49,20
3 zamówienia	73,80
5 zamówień	123,00
Udział własnego narzutu, przy którym oszczędność znika	22,5%

Koszyk i marża kontrybucyjna są przykładowe; 12,30 procent i 54,6 procent to liczby raportowane. Waluta nie ma znaczenia, każda linia jest proporcją. Kontrybucja, a nie przychód, z powodu, który opisaliśmy w tekście o rabacie, którego nikt nie policzył.

I ostatnia linia, na której ten spór faktycznie się kończy. Nie musisz dokładnie rozdzielać kosztów sprzedaży i zarządu Warby Parkera, i tak byś nie potrafił. Potrzebujesz relacji między prowizją, której uniknąłeś, a narzutem, który wziąłeś na siebie: 12,30 podzielone przez 54,58 daje 22,5 procent. Jeśli więcej niż 22,5 procent Twojego własnego narzutu istnieje po to, że nikt inny nie wytwarza Ci popytu, prowizja była tańsza, a Ty zapłaciłeś premię za przywilej posiadania klienta.

Przelicz to na własnych liczbach i wynik zwykle będzie niewygodny, bo narzut własnego kanału to w większości nie technologia. To ludzie i media, które istnieją po to, żeby obcy ludzie się o Tobie dowiedzieli, a w biznesie sprzedawanym wcześniej przez detal ta funkcja nie istniała wcale. Była darmowa, wbudowana w marżę detalisty i niewidoczna do momentu, w którym przestałeś za nią płacić.

Co naprawdę odkupujesz i do czego jest każdy kanał

Jeśli uzasadnienie marżowe D2C nie przechodzi progu, musi je uzasadnić coś innego, i coś takiego jest. Tylko że to nie marża i nie dane.

Na marketplace nie ustalasz ceny, do której jesteś porównywany. Ustala ją strona. Twój produkt pojawia się obok ceny odniesienia, ceny jednostkowej, tańszego wariantu i marki własnej, w układzie zbudowanym tak, żeby podmiana była bezwysiłkowa, a to porównanie jest produktem, który marketplace naprawdę sprzedaje. Każda dźwignia cenowa działająca przez kontekst, a nie przez liczbę na metce, zostaje wyłączona: architektura cenowo-opakowaniowa, drabinka dobry-lepszy-najlepszy, framing zestawów, cały warsztat, którego używamy w Pricemore. We własnym kanale te dźwignie działają, bo półka, na której stoją, jest Twoja.

To jest realny aktyw i warto za niego płacić. Błędem jest płacić za niego, mówiąc zarządowi, że robi się to dla marży, bo obietnica marżowa jest testowalna i nie wytrzymuje testu, a kiedy upada, ginie razem z nią argument o sile cenowej. Powiedz, co kupujesz. Kupujesz prawo do ustawiania kontekstu własnej ceny, a ceną tego prawa jest próg 22,5 procent powyżej.

Argument o danych first party zasługuje na to samo potraktowanie. Dane są realne i są warte dokładnie tyle, ile zmieniają. Jeśli zmieniają decyzję, policz tę decyzję. Jeśli karmią dashboard, na którym nikt nigdy nic nie zrobił, płacisz premię za kanał w zamian za funkcję raportową, a problem pomiarowy pod tym wszystkim jest ten, który opisaliśmy w tekście o incrementality: to, że liczba przychodzi do Twojej hurtowni danych, a nie do hurtowni dostawcy, nie czyni jej przyczynową.

Zostaje alokacja i prawie nikt nie powinien wybierać jednego kanału. Użyteczne pytanie brzmi, do czego jest każdy z nich, a alokacja wypada sama z asymetrii w liczbach powyżej.

Marketplace jest miejscem, gdzie rozstrzyga się kategoria, więc dostaje zadanie bycia obecnym przy decyzji: dostępność, opakowanie, którym wygrywa się porównanie, i minimum reklamy potrzebne do utrzymania pozycji, a nie do gonienia przyrostowego wolumenu. Ta ostatnia część robi tu większość roboty. Reklama na marketplace kupowana po to, żeby rosnąć, wygląda efektywnie i zwykle nie jest, z powodów, które rozpisaliśmy w tekście o retail media, gdzie raportowane osiem razy ląduje najczęściej między jednym a dwoma razy przyrostowo. Kupowana po to, żeby utrzymać pozycję, jest kosztem miejsca na półce i tak powinna być zatwierdzana: przeciwko pozycji, nie przeciwko zwrotowi.

Własny kanał jest miejscem, gdzie robisz rzeczy, na które strona marketplace'u Ci nie pozwoli: wprowadzasz w cenie, której porównanie jeszcze nie zakotwiczyło, testujesz architekturę opakowań, zanim trafi do publicznej historii cen, trzymasz asortyment zbyt wolnorotujący dla ekonomiki marketplace'u i sprzedajesz subskrypcje, czyli jedyną formę powtórki, która naprawdę amortyzuje koszt pozyskania. Oceniaj go po tych zadaniach. Ocenianie go po udziale w całkowitym przychodzie to sposób, w jaki zostaje zabity na pierwszym przeglądzie budżetu, długo przed tym, nim którekolwiek z nich się zwróci.

I ustaw jedną zasadę, zanim zatwierdzisz którykolwiek budżet: oba podlegają temu samemu standardowi przyrostowości. Powód, dla którego ten spór dwa razy w pięć lat przechylił się na drugą stronę, od budujmy D2C do porzućmy D2C, jest taki, że każda strona była mierzona metodą, która jej schlebiała. Marketplace raportował zwroty z atrybucji własnego ad serwera. Kanał własny raportował wzrost przychodu kupiony za pieniądze funduszy. Żadna z tych liczb nie była pomiarem.

Jak to liczymy

Ten temat siedzi w dwóch naszych soczewkach. Cashstream, nasza soczewka rachunku wyników portfela, wycenia decyzję o kanale w gotówce, a nie w marży: zwrot na krańcowym kliencie, kontrybucja zamiast przychodu i ten próg powyżej, który zamienia spór o strategię w jeden opublikowany procent postawiony przeciwko jednej linii Twojego własnego narzutu. Shopperology zadaje pytanie wcześniejsze, czyli gdzie zapada decyzja. Jeśli pierwsze pytanie kupującego pada wewnątrz marketplace'u, Twój własny sklep nie konkuruje z marketplace'em o decyzję. Konkuruje o ludzi, którzy podjęli ją już gdzie indziej, a Ty płacisz aukcję, żeby pozyskać ich po raz drugi.

Pięć rzeczy do zrobienia, po kolei. Policz swój realny koszt sprzedaży na każdym marketplace, dodając prowizję, opłatę logistyczną i fakturę reklamową, podziel to przez GMV na tej platformie i porównaj z take rate'em, który platforma raportuje, bo ta różnica to aukcja. Wyciągnij własny narzut i zaznacz w nim uczciwie tę część, która istnieje po to, żeby wytwarzać popyt, razem z agencją i zespołem. Przelicz próg: koszt platformy podzielony przez cały narzut, i sprawdź, po której jego stronie jesteś. Potem zdefiniuj jednym zdaniem, do czego jest każdy kanał, a jeśli zdanie o własnym kanale brzmi posiadanie relacji z klientem, to nie zdefiniowałeś niczego, bo to jest koszt, nie zadanie. Na koniec wyłącz jeden z nich na sześć tygodni i zmierz drugi, bo dopóki tego nikt nie zrobi, cała alokacja stoi na dwóch liczbach wyprodukowanych przez ludzi, którzy sprzedają Ci media.